二〇一〇年一月八日，董事会审年度预算。
平台成立不到一年，南线合同刚过试运行，三家酒店的管理费还没有形成完整年度。黎真做了保守、中性和增长三套预算。保守情形只保现有客户，预计营业收入两千六百余万元；中性情形增加两组跨城采购，三千三百余万元；增长情形把正在谈的十七家旅店也算进来，接近四千万。
赵坤一向不喜欢三套。
“公司最后只能活一个结果。”他说。
“活之前要知道另外两个会怎么死。”黎真回答。
她把中性情形作为正式预算，保守情形设现金警戒，增长情形只作人手与仓位准备。任何一份未签订单都不计收入，已经收到的投标邀请也不算客户。
前六项议程通过得很快。管理费率不变；平台工资与税费保留一个半月；南线共享仓续六个月；三家酒店按各自项目申报设备，不从平台统一购置。第七项叫“历史责任准备”。
黎真列了三十万元。
金额不是承认债务，是给已经确认的审计、档案保管和可能发生的争议费用留现金。使用时仍需具体合同与双签，年末未用可回普通资金。
梁仲平提出六十八万元。
“依据？”我问。
他把一份交叉索引放到桌上。
十五份在手原件、两份中立保管原件、六张协助费收据、海货贸易行四类未结授权和二〇〇七年评估底稿，被他按事项串成三十七条。每一条有日期、经办、涉及项目、B.L.历史码和后续文件。索引没有伪造一页，却在最后多了一列：“可能随统一管理延续。”
三十七条中，十六条已经有明确结论，十二条只需要档案保管，九条存在金额或责任争议。梁仲平按全部事项的核实成本、律师费和本金风险估六十八万。
“你把已经结的也算准备？”黎真问。
“结论可能被新材料改变。”
“那任何一笔账都永远不能结。”
梁仲平翻到第十四条。二〇〇六年六辆旧车回程确认在去年找回，背面写任何单方不得以车辆先行抵偿；可与它相关的一份北线路权问询仍没有委托人姓名。车权结清，不等于问询费和资料使用结清。
“我没有说六辆车再算一次。”梁仲平说，“我说同一文件还能证明另一项风险。”
他说得成立。
一份原件不是只回答一个问题。我们去年用它证明基础盘未被买断，梁仲平今天也可以用它证明外部问询确实发生。纸不会因为替我赢过一次，便永远只替我说话。
赵坤问，六十八万若年内不用，是否释放。
“可以。”梁仲平回答，“但释放前由董事会确认三十七项状态。”
“等于你用一份索引冻结六十八万，再由你同意放。”郭玉兰说。
梁仲平提醒自己只有一票，且涉及合原收费时回避，不可能单独决定。
郭玉兰没有被这句话说服：“你做索引，其他人照你的顺序看。票不只在举手的时候。”
这是她第一次说出我后来反复想起的一句话。
控制一场会议，不必拿多数票。谁决定文件先后、风险名称和问题范围，谁便能让别人的票在他的地图上走。梁仲平坐在最右边，不是因为位置有法力，而是他每次都带一份比我们更完整的目录。
我问黎真，三十万元怎样算。
审计与现有律师合同十一万，档案保管全年最高八万，九条争议按已知本金和发生概率留十一万。黎真没有为“可能所有结论被改变”留钱，因为那不是可计算事项。
梁仲平说，概率是管理层自己定，可能低估。
“你的六十八万也是。”黎真回答，“只是把不确定都朝高处算。”
两套数字都不是天上掉下来的真相。三十万更适合经营现金，六十八万更适合债权人安全。董事会要做的不是找一个没有立场的数字，而是让立场不能隐藏在表格后面。
我提议把三十七条分组表决。
已结事项不留本金准备，只留必要保管费；有明确合同的按合同计；九条争议先给四个月核验预算十六万，不冻结预估本金；若新证据使单项风险超过十万，单独回董事会。总准备从三十万改为三十五万，其中没有一元由梁仲平单独释放。
赵坤支持。严陆认为金额仍低，却接受单项回会。谭文礼担心青川酒店已经承认的一百一十二万元入平台准备，要求书面排除。郭玉兰只同意档案和核验费，不同意给“未名风险”预留。
梁仲平问我：“若四个月后九项仍核不完呢？”
“重新说明为什么。”
“每次重新说明都耗成本。”
“永久冻结也耗成本。”